最近，我对申请加入 Y Combinator 的人说，如果要给出入选的最佳建议，那就是 “分享你从用户那里学到了什么。” 这个建议考验了很多方面：你是否关注用户、你对用户的理解程度，甚至他们对你所创造的东西的需求有多大。
之后，我也问了自己同样的问题。我从 YC 的用户 —— 我们资助的初创公司 —— 那里学到了什么？
首先映入脑海的是，大多数初创公司面临的问题都是相同的。虽然没有两家公司面临着完全相同的问题，但令人惊讶的是，无论他们在制作什么，问题的本质大同小异。一旦你指导了 100 家做着不同事情的初创公司，你很少会遇到前所未见的问题。
这个事实是 YC 成功运作的原因之一。但当我们刚开始 YC 的时候，我并不知道这一点。我只有几个数据点：我们自己的创业经历，以及朋友们的创业经历。令我惊讶的是，相同的问题以不同的形式反复出现。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为他们在整个职业生涯中可能不会指导 100 家初创公司，但 YC 的合伙人在头一两年就能获得这么丰富的经验。
这是投资大量早期公司而不是少数后期公司的一个优势。你会得到大量的数据。不仅是因为你看了更多的公司，还因为更多的问题会出错。
但是，知道（几乎）所有初创公司可能遇到的问题并不意味着可以自动化指导他们，或将其简化为一个公式。没有什么可以替代与 YC 合伙人的个别办公时间。每家初创公司都是独一无二的，这意味着他们需要由了解他们的特定合伙人来指导。[1]
我们在 2012 年夏天那个臭名昭著的 “打破 YC 的批次” 中吃了苦头才学到这一点。直到那时，我们将合伙人视为一个池子。当一家初创公司请求办公时间时，他们会得到任何合伙人发布的下一个可用时间。这意味着每个合伙人都必须了解每家初创公司。这种方式在有 60 家初创公司时运作良好，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到有什么问题，但合伙人们感到困惑和不快乐，因为到批次进行到一半时他们还不认识所有的公司。[2]
起初我很困惑。为什么在 60 家初创公司时一切正常，而在 80 家时就崩溃了？只增加了三分之一。然后我意识到发生了什么。我们使用的是一个 O (n^2) 算法。所以当然会爆炸。
我们采用的解决方案是这些情况下的经典方案。我们将批次分割成几个较小的初创公司组，每组由一组专门的合伙人监督。这解决了问题，并且从那以后一直运行良好。但打破 YC 的那个批次强有力地证明了指导初创公司的过程必须是个性化的。
另一个相关的惊喜是，创始人有多不擅长意识到他们的问题是什么。创始人有时会来谈论某个问题，而我们在对话过程中会发现另一个更大的问题。例如（这种情况太常见了），创始人会来谈论他们在筹资方面遇到的困难，而在深入了解他们的情况后，结果发现公司运营不佳，投资者能够察觉到这一点。或者创始人担心他们仍然没有解决用户获取的问题，原因是他们的产品不够好。有时我会问：“如果你没有构建它，你自己会使用吗？” 创始人在思考之后说：“不会。” 嗯，这就是你难以获得用户的原因。
创始人通常知道他们的问题是什么，但不知道它们的相对重要性。[3] 他们会来谈论他们正在担心的三个问题。一个问题的重要性适中，一个问题根本不重要，而另一个问题如果不立即解决，会毁掉公司。这就像看那些恐怖电影，女主角非常难过她的男朋友背叛了她，对神秘地半开的门只是略感好奇。你想说：别担心你的男朋友，想想那扇门！幸运的是，在办公时间你可以这么做。所以虽然初创公司仍然会定期死亡，但很少是因为他们走进了一个有杀手的房间。YC 的合伙人可以警告他们杀手在哪里。
不是创始人会听。这是另一个大惊喜：创始人多么经常不听我们的。几周前，我和一位已经为 YC 工作了几个批次并开始看到模式的合伙人谈话。“他们一年后回来，” 她说，“说‘我们希望我们听了你的话。’”
我花了很长时间才弄明白为什么创始人不听。起初我以为这只是单纯的固执。这是部分原因，但另一个可能更重要的原因是，关于初创公司的很多事情都是违反直觉的。当你告诉某人一些违反直觉的事情时，对他们来说听起来是错误的。所以创始人不听我们的原因是，他们不相信我们。至少直到经验教会他们不同。[4]
初创公司之所以违反直觉，是因为它们与大多数人的其他经历截然不同。除了那些做过的人，没人知道它是什么样的。这就是为什么 YC 的合伙人通常应该是创始人自己。但奇怪的是，初创公司的违反直觉性恰恰是 YC 成功运作的另一个原因。如果它不是违反直觉的，创始人就不需要我们的建议来告诉他们如何做。
对于早期初创公司来说，专注是双倍重要的，因为不仅他们有一百个不同的问题，除了创始人之外，他们没有人来解决这些问题。如果创始人专注于不重要的事情，那么就没有人专注于真正重要的事情。所以，在 YC 发生的本质是找出最重要的问题，然后想出解决它们的方法 —— 理想情况下在一周或更短的时间内 —— 然后尝试这些想法并衡量它们的效果。重点是行动，以可衡量的、近期的结果为目标。
这并不意味着创始人应该不顾后果地冲锋陷阵。如果你以足够高的频率纠正航向，你可以在微观尺度上同时果断，并在宏观尺度上保持谨慎。结果是一条略显蜿蜒但执行迅速的路径，就像橄榄球运动员在场上奔跑的路径一样。实际上，回溯的情况比你可能预期的要少。尤其是当他们有像 YC 合伙人这样有经验的人来反弹他们的假设时，创始人通常会正确猜测哪个方向跑。当他们猜错时，他们会很快注意到，因为他们会在下周的办公时间讨论结果。[5]
在导航能力上的小幅改进可以让你变得更快，因为它有双重效果：路径更短，而且当你更确定它是正确的时候，你可以沿着它更快地前进。这就是 YC 大部分价值所在，帮助创始人获得额外的专注度，让他们移动得更快。而且，由于快速移动是初创公司的本质，YC 实际上使初创公司更像初创公司。
速度定义了初创公司。专注使速度成为可能。YC 提升了专注。
为什么创始人对该做什么感到不确定？部分原因是初创公司几乎在定义上都在做一些新事物，这意味着还没有人知道如何做，或者在大多数情况下甚至不知道 “它” 是什么。部分原因是初创公司通常都是违反直觉的。还有部分原因是，许多创始人，尤其是年轻雄心勃勃的创始人，被训练成了用错误的方式赢得胜利。我花了多年时间才弄明白。在大多数国家，教育系统训练你通过攻克测试而不是真正做好它所衡量的事情来获胜。但当你开始创业时，这种方式就行不通了。所以 YC 做的部分工作就是重新训练创始人，让他们停止尝试攻克测试。（这需要出奇地长的时间。一年后，你仍然可以看到他们回到旧习惯。）
YC 不仅仅是经验丰富的创始人传授他们的知识。它更像是专业化而不是学徒制。YC 合伙人和创始人拥有的知识形态不同：对于创始人来说，获取 YC 合伙人那样对初创公司问题的百科全书式知识是不值得的，正如对于 YC 合伙人来说，获取创始人那样的领域知识深度是不值得的。这就是为什么即使是经验丰富的创始人参加 YC 也仍然有价值，就像经验丰富的运动员有教练一样。
YC 给创始人带来的另一个重大贡献是同事，这可能比合伙人的建议更重要。如果你看历史，伟大的工作往往围绕着某些地方和机构聚集：15 世纪晚期的佛罗伦萨、19 世纪晚期的哥廷根大学、罗斯领导下的《纽约客》、贝尔实验室、施乐帕克。无论你多么优秀，优秀的同事都会让你变得更好。事实上，非常有野心的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中对此非常渴望。
无论 YC 是否有朝一日能与那些著名的集群列在一起，都不是因为缺乏尝试。我们非常清楚这一历史现象，并有意设计 YC 成为其中之一。到目前为止，说它是最大的伟大创始人集群并不是夸夸其谈。即使是试图攻击 YC 的人也承认这一点。
同事和创始人是世界上最强大的两股力量，因此，将它们结合起来预计会产生巨大效果。在 YC 出现之前，就连最多人考虑这个问题，大多数人也认为它们不能结合 —— 孤独是独立的代价。这就是我们在 90 年代在波士顿开始自己的初创公司时的感觉。我们有几位年长的人可以寻求建议（质量参差不齐），但没有同龄人。我们没有人可以一起抱怨投资者的不端行为，或者猜测技术的未来。我经常告诉创始人制作他们自己想要的东西，而 YC 确实是这样：它被设计成我们在开始创业时所希望的样子。
我们想要的一件事是能够在不必拜访一群随机的富人的情况下获得种子资金。至少在美国，这现在已经变成了一种商品。但是，优秀的同事永远不会成为商品，因为他们在某些地方聚集的事实意味着他们在其他地方成比例地缺席。
当他们确实聚集在一起时，会发生一些神奇的事情。YC 晚餐会上的气氛与我经历过的任何事情都不同。我们本来就很高兴能有一两个其他的初创公司可以交流。当你有一个满是人的房间时，那完全是另一回事。
YC 的创始人不仅仅是相互激励。他们还相互帮助。这是我对创始人学到的最令人高兴的事情：他们在帮助彼此时可以有多么慷慨。我们在第一批次就注意到了这一点，并有意设计 YC 来放大它。结果是比如大学这样的东西更加强烈。在合伙人、校友和他们的同期之间，创始人被想要帮助他们、并且能够帮助他们的人包围着。
备注
[1] 这就是我一直不喜欢别人把 YC 称作 “新兵训练营 “的原因。它的强度就像新兵训练营，但结构却恰恰相反。不是每个人都做同样的事情，而是每个人都要与 YC 的合作伙伴交流，找出自己创业公司的具体需求。
[2] 我说 2012 年夏天的那批创业公司很糟糕，是指合伙人感觉出了问题。事情还没有糟糕到让初创企业有更糟糕的体验。事实上，那批创业公司的表现异常出色。
[3] 这种情况让我想起了一项研究，该研究表明，人们在回答问题时比判断自己回答的准确性要好得多。这两种现象感觉非常相似。
[4] Airbnbs 尤其善于倾听 — 部分原因是他们灵活自律，另一部分原因是他们在过去的一年里经历了太多坎坷。他们愿意倾听。
[5] 果断的最佳单位取决于取得成果所需的时间，而这又取决于你要解决的问题的类型。当你与投资者谈判时，可能只需要几天时间，而如果你正在构建硬件，则可能需要几个月。
感谢 Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读文章