2015 年 10 月
当我与一家已经运营了超过 8 或 9 个月的初创公司交谈时，我几乎总是首先想知道的是相同的问题。假设他们的支出保持不变，而他们的收入增长与过去几个月相同，那么在剩下的资金上，他们是否能实现盈利？或者更戏剧性地说，按照默认情况下，他们是生存还是死亡？
令人惊讶的是，创始人们自己经常不知道。我与的创始人中有一半不知道他们是默认存活还是默认死亡。
如果你也是这个数字中的一员，Trevor Blackwell 制作了一个方便的计算器，你可以使用它来找出答案。
我之所以首先想知道一家初创公司是默认存活还是默认死亡的原因是，后续的对话取决于答案。如果公司是默认存活的，我们可以谈论他们可以做的雄心勃勃的新事物。如果是默认死亡，我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道当前的轨迹会以糟糕的方式结束。他们如何才能摆脱这条轨迹呢？
为什么如此少的创始人知道他们是默认存活还是默认死亡？主要是因为他们不习惯提出这个问题。早期提出这个问题是毫无意义的，就像问一个 3 岁的孩子他打算如何养活自己一样。但随着公司年龄的增长，这个问题从毫无意义变成了至关重要。这种转变经常让人们感到惊讶。
我提出以下解决方案：与其太晚开始问自己是否默认存活还是默认死亡，不如太早开始问。很难准确地说这个问题何时会发生逆转。但过早担心自己默认死亡可能并不那么危险，而过晚担心则是非常危险的。
原因是我之前写过的一个现象：致命的困境。致命的困境是默认死亡 + 缓慢增长 + 没有足够的时间来修复它。创始人最终陷入这种困境的方式是没有意识到他们正朝着这个方向前进。
创始人不问自己是否默认存活还是默认死亡的另一个原因是，他们认为筹集更多资金会很容易。但这种假设通常是错误的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越虚假。
也许将事实与希望分开会有所帮助。不要带着模糊的乐观主义思考未来，明确地分开这些要素。说 “我们默认死亡，但我们指望投资者来拯救我们。” 也许当你说这句话时，会在你的脑海中引发与我相同的警报。如果你足够早地引发了这些警报，你也许能够避免致命的困境。
如果你可以指望投资者拯救你，那么默认死亡是安全的。一般来说，他们的兴趣与增长有关。如果你的收入增长很快，比如每年超过 5 倍，即使你没有盈利，你也可以开始指望投资者感兴趣。但投资者是如此善变，以至于你永远不能完全依赖他们。有时即使你的增长很好，你的业务某些方面也会让投资者感到不安。因此，无论你的增长有多好，你都不能安全地将筹款视为更多的计划 A。你还应该有一个计划 B：你应该知道（写下来）如果无法筹集更多资金，你需要做什么才能生存，以及如果计划 A 不起作用时何时需要转向计划 B。
无论如何，快速增长与低成本运营远非许多创始人所认为的尖锐二分法。实际上，创业公司的支出与增长速度之间的联系很少。当一家初创公司增长迅速时，通常是因为产品直击某个重要需求的神经。当一家初创公司支出很多时，通常是因为产品开发或销售成本昂贵，或者仅仅是因为他们浪费。
如果你留意的话，此时你应该问的不仅仅是如何避免致命的困境，还有如何避免默认死亡。这很简单：不要雇用太快。过快招聘是募集资金的初创公司中最大的杀手。
创始人告诉自己他们需要雇人才能增长。但大多数人在估计这种需求时往往是高估而不是低估。部分原因是有太多的工作要做。幼稚的创始人认为，只要能雇用足够的人，一切都会顺利进行。部分原因是成功的初创公司有很多员工，因此似乎这是为了成功而必须做的事情。事实上，成功初创公司的大量员工可能更多地是增长的结果而不是原因。部分原因是当创始人面临增长缓慢时，他们不愿面对通常是真正原因的事实：产品不够吸引人。
此外，刚刚筹集到资金的创始人通常受到资助他们的风险投资公司的鼓励，过度招聘。风险投资公司鼓励采取杀一儆百的策略，因为他们受到投资组合效应的保护。风险投资公司希望摧毁你，无论是某种意义上的摧毁。但作为创始人，你的激励是不同的。你最希望的是生存。
这是初创公司经常倒闭的一个常见方式。他们制造了一些中等吸引力的东西，并且有不错的起步增长。他们相对容易地筹集了第一轮资金，因为创始人似乎很聪明，想法听起来很合理。但由于产品只是中等吸引人，增长是好但不是很好的。创始人们说服自己，雇用大量人员是提高增长的方法。他们的投资者同意。但是（因为产品只是中等吸引人），增长从未到来。现在，他们的资金快速用完了。他们希望进一步的投资会拯救他们。但由于他们的高支出和缓慢增长，他们现在不吸引投资者。他们无法再筹集资金，公司倒闭了。
公司本应解决的根本问题是产品只是中等吸引人。雇人很少是解决这个问题的方法。更多的情况是使事情变得更加困难。在这个早期阶段，产品需要更多地发展而不是 “建成”，而通常更少的人员会更容易实现。
问自己是否默认存活还是默认死亡可能会拯救你免受这种情况的困扰。也许它引发的警报声会抵消推动你过度雇用的力量。相反，你会被迫通过不可扩展的方法或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品来寻求增长。对于许多初创公司，这些通向增长的途径实际上是行之有效的。
Airbnb 在 Y Combinator 结束后筹集资金的 4 个月内才雇用了他们的第一个员工。在此期间，创始人们过度劳累。但他们过度劳累将 Airbnb 发展成了现在令人惊叹的成功组织。